“不差钱”的中国资本接下来必要面临商业和创意的博弈

分类:奢侈品 发布时间: 阅读:

中国资本对欧洲奢侈品品牌的收购热情,在近几年来前所未有的高涨。

这其中有资本运作的考虑,如在 2017 年,中国的刚泰集团收购了意大利殿堂级珠宝商 Buccellati 85%股权,两年之后又卖给了历峰集团,但更多的投资项目,是看好奢侈品及时装产业未来在中国高速发展的前景。据贝恩咨询预测,中国消费者将在 2025 年全球奢侈品消费中占据 50%的份额。

2020 年,中国的复星集团买下创立于 1889 年的巴黎老牌时装屋 Lanvin。同年,中国的之禾集团买下 Carven。今年初,复星集团收购巴黎轻奢珠宝商 Djula 55.4% 股权。过去 5 年间,山东如意集团相继收购了欧洲几大老牌男装品牌。

如果你是一个典型的奢侈品或高级时尚消费者,你应该对这些品牌在被中国公司收购后的未来多少表示些担忧。它们中的一些偶尔制造出了些许市场动静,比如斥巨资签下中国一线明星代言,或者在中国办一场大秀,品牌热度却往往是昙花一现。缺乏自内而外的全方位品牌发展战略和产品复兴策略,导致品牌复兴之路上缺少足够持久的引擎力。

中国公司仿佛总是在给即将破产或在濒死边缘的老牌品牌接盘,认为只要品牌根正苗红,买下来总归是门好生意。

反观法国人自己,如今对于这种起死回生的接盘生意总是小心翼翼,甚至复兴成绩也不出彩。比如和 Chanel 同期的老牌时装屋 Jean Patou 在 1980 年代关门后一直沉寂了 30 年,2020 年才重新被 LVMH 复兴;去年申请破产保护的 Sonia Rykiel 最近被接盘却 “降维” 到只作线上售卖;1960 年代风光无限的 Courrèges 几经转手,依旧沉睡……

奢侈品牌的复兴需要哪些必要条件呢?我们不妨回顾一下 Chanel 的经典案例。

Chanel

1983 年,在巴黎时尚界乃至整个已经红得发紫的 Karl Lagerfeld 加盟 Chanel,以创意首脑的身份开始了品牌复兴征途。那时的 Chanel 可远远不如今天这般叱咤风云。1970年代的巴黎是 Yves Saint Laurent 和 Chloé的天下。Chanel 早已跌下神坛。所有人都觉得 Karl Lagerfeld 疯掉了,他怎么会去接盘一个根本无力回天的品牌?

但 Karl 最终缔造了让 Chanel 起死回生的神话。他的制胜法宝便是他超凡的创意能力。创意不仅体现在他出众的设计能力上,还有他对于当下时代的文化与情感的捕捉。让一个过时的品牌重新入流,无非就是让它能引领当下流行。说起来简单,做起来却需要品牌商业实力与艺术的平衡。

品牌管理者和创意总监之间的平衡和博弈是缔造此类童话般神话的隐藏故事线。这个故事线极少被消费者看到,也从不被品牌拿出来讲述。品牌希望消费者看到的故事主线永远是创意总监作为造梦者的超能力。然而,如果没有商业转化力的加持,异想天开的创意终究无法在市场上一直让商业能够突破层层天花板。

这个隐藏故事线是怎么体现的呢?对 Chanel 等奢侈时尚品牌来说,CEO 和创意总监各自的超强专业能力和彼此间的平衡共生,才是制胜关键。过于强势的投资方或 CEO 会过度沉溺于财务的数字游戏,阻碍品牌艺术力的展现和无法赋予创意总监足够的时间。毕竟造梦不是一蹴而就的,再造品牌比培养训练生还需要时间和耐心。奢侈品牌的建造是一个长期事业。这点毋庸置疑。

Lanvin

刚收购来的濒死品牌总是被收购方寄予厚望,很多时候更是想当然地认为只要在中国大兴渠道,生意就能扶摇直上,而没有相应地在品牌当代性定位上下足工夫。

大举开店当然能提升品牌形象,在短期提振销售业绩,但是投入的成本却也巨大。只有品牌价值的提升速度超过开店速度,奢侈品牌才能进入良性的市场循环之中,否则利润表现会越发难看。Buccellati 在被刚泰收购后马上对店面进行升级,但品牌和产品却没有相应进行当代化革新,销售无法保持长期增长。

有时,就连 CEO 也要懂得:为了品牌的建立,短期利益上必须进行妥协。

2011 年, LVMH 的董事长 Bernard Arnault 正式重启老牌行李箱品牌 Moynat ,目标是打造一个有朝一日可以和爱马仕匹敌的顶级奢侈品牌。这个在全世界也许最会让老品牌重获新生的人,用的是自己的个人投资机构来复兴 Moynat ,而不是放在 LVMH 的品牌组合之中。这里面有他在经营上的私人算盘,但是另外一个原因则是越顶级的奢侈品牌的打造,越需要时间和资本的长期投入。

快十年的时间里,Moynat 只在 8 个国家开设了 20余家店面,扩张速度绝对说不上迅猛。这离 Arnault 对标爱马仕的期望值还有很长一段路。爱马仕目前在全世界拥有 300 余家店面,货品种类也远远超过目前只专注皮具的 Moynat。

只有一直让市场对品牌的需求产生供不应求的效应,品牌力才能持续拉升。而如果在这个过程中大举进入新市场、不断开设店面或者大幅增加产量,都会蚕食掉之前在品牌建设中作出的努力。对奢侈品复兴来说,赢利点来得越晚,品牌价值可以被酝酿得越高。这是一门需要克制的生意。

LVMH 董事长 Bernard Arnault

Moynat

2020 年,LVMH 开始着手复兴在 20世纪初和 Chanel 并驾齐驱的另外一个老牌时装屋 Jean Patou ,更名为更简单易记忆的 Patou。在此之前,Jean Patou 已经关门了 30年。复兴后的第一个成衣系列去年亮相,营销基本都在线上发生。Patou 没有对标今日的 Chanel ,而是采取了一个近似于 Tory Burch 的年轻化、入门级奢侈品定位,让人几乎感觉不到这是一个在巴黎曾经传奇一时的经典时装屋。但这也许正是 LVMH 集团战略层面的有意为之。Patou 两年的成绩并不太亮眼。开设了两年的 Instagram 品牌账号如今只有 4 万粉丝,而另一个善用社交媒体、和它价位相仿的 “网红”时装品牌 Jacquemus 坐拥 298 万粉丝。

在品牌遗产和当代性的冲突间的摸索定位,是诸如 Lanvin、Carven 和 Patou 等老牌时装屋的重要课题。LVMH 故意放弃了 Patou 历史对它的束缚,因为除了时尚从业者之外,当下年轻消费者压根对 Jean Patou 的故事和风格一无所知,那么不如一切从新出发。

Lanvin 在被复星收购后,高层人员变化不断,CEO 18个月后便离任,新的组织架构刚刚成型,常驻巴黎和上海的品牌高管和集团层面管理者都需要时间和创意总监进行磨合,进而形成互相制衡并促进的合力。集团层面是否可以在创意空间上给予足够授权,以及在重振品牌热度和销售拓展之间寻找平衡点,是长期来看决定这门生意成败的必要条件。

Lanvin 至少有些声响。两年过去,被之禾买下的 Carven 几乎销声匿迹在市场之上。

不同于上一代,中国的 90后年轻消费者对品牌名气的追逐在大幅减弱,相较于有名气,他们更在乎有范儿和有风格。在这样的消费市场变化之中,Lanvin 和 Carven 的老牌名气也许并不会为它们加分太多。能够真正打动消费者的产品力和品牌感受才是重新拿下市场的敲门砖。

Patou

Carven

过去二十年习惯了中国市场快节奏生意模式的中国公司,能否有等待的耐心?除了学习欧洲奢侈品牌的管理哲学、了解创意和艺术背后的商业逻辑以及挖角来经验丰富的奢侈品高管,更重要的是投资方或母公司管理者思维模式的转变。相较于十年前,奢侈品牌虽然更加屈服于市场,但与一般消费品不同的是,它的品牌溢价的核心价值永远是是创意力和艺术力。

无论是经验丰富的法国奢侈品巨型集团、拥有人脉和资本的中东地区基金,还是坐拥本土巨大市场、亟待转型升级的中国上市公司,它们都可以成为等待复兴的奢侈品牌的接盘侠。资本注入之后,能否让品牌起死回生、重现昔日光辉,则在于独到而巧妙的经营,这个过程是商业和创意间的博弈,也是时间和利润的平衡。

不能忽视的另一个现实是,品牌本身也需要在足够了解投资方的情况下再接受中国资本的投资,而从过往的许多案例来看,品牌在不够了解中国服装产业的情况下就接受中国资本,不但没有起到开拓零售渠道的作用,更让品牌发展止步甚至倒退,这在更新换代快速的时装产业,无疑对品牌带来更大的危险。

说回如何把品牌在中国经营得当,让一个品牌在消费者心目中既显得独一无二、求之不得,又能把市场的疆域不断拓宽,是本土的奢侈品管理人员需要不断尝试突破的 “自相矛盾” 的情况,也正是奢侈品生意的奥妙所在。

一个思维上的差异是,中国公司从各方面来说都更重视市场而不是造梦,毕竟市场的诱惑很大:研究机构 Morningstar 就曾经预测,到 2022 年,中国有 1.19 亿的中产阶级消费者会去买有点贵,但不那么贵的生活方式奢侈品,他们显然是中国资本想要瞄准的一大客群。因此,相较善于靠造梦来营利的法国公司,中国公司们,面对奢侈品牌的打造,在思维和心态上真的准备好了吗?还是无法打破思维定势?

Daniel Ye 叶天雄:时尚、奢侈品行业资深从业者,现担任独立咨询顾问、DY Consulting 策略机构创始人。曾为巴黎世家、蒂芙尼等公司提供品牌和传播顾问咨询服务。持有巴黎 ESSEC 国际奢侈品牌管理 MBA 学位。

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